Другие стандарты (кроме PMBoK)

Стандарт по управлению программами

Программа отличается от простого множества проектов тем, что:

в программу входят связанные проекты, ибо в связке они легче управляются
в программу может и часто входит не проектная деятельность (например, техническая поддержка)

На примере.

Не программа:

Допустим, вы менеджер ИТ-проектов. Вы ведете проект по созданию банковского мобильного приложения (для одного заказчика), банковского сайта (для другого заказчика) и интеграции ИТ-систем третьего и четвертого заказчиков.
Эти проекты никак не связаны между собой (кроме, разве что, людей, работающих в них - часть сотрудников, как и вы сам, задействованы на нескольких проектах). Это не программа.
Аналогичный пример для стройки (вы строите несколько домов в разных местах для разных заказчиков. Цели и заинтересованные стороны проектов пересекаются слабо. Не программа.

Программа:

Вы управляете созданием службы такси. Перед вами задача: организовать диспетчерский колл-центр (проект), закупить автомобили и поставить их на учет (проект службы закупок), проверить и нанять водителей (проект службы кадров), планировать и осуществить маркетинговую кампанию (проект службы рекламы) и так далее. Конечная цель - вывести службу такси на окупаемость (именно достижения этой цели, помимо прочих, от вас ждут).
Помимо проектной деятельности в состав могут входить и непроектные работы (осуществлять обслуживание автомобилей, проводить переаттестацию водителей, разбирать жалобы пассажиров и т.п.) - это, так называемая, операционная деятельность.

Все вместе это составляет программу. Почему? Вы имеете дело не с простым множеством проектов, а с целой связкой (найм водителей не имеет смысла, если вы не закупите автомобили и не обеспечите их работой, создав диспетчерский центр и дав рекламу). Рекламу нельзя давать, пока не завершены предварительные проекты (колл-центр работает, машины есть, идет найм водителей). И т.п.
Кроме того,операционная деятельность - техобслуживание, горячая линия с разбором жалоб и т.п., также неотделима от остальной (иначе компанию просто засыплет исками, и штрафами.
Одно дело вести несколько проектов. Другое - управлять связкой, в которой одни компоненты теряют смысл без других. Последнее - называют программой.

Руководство программой - одна из стандартных вех (ступеней) в развитии руководителя проектов (от проектов к программам и портфелям).

От руководителя программ требуется не только понимание проектного управления, но и серьезный навык ресурсного менеджмента (компании часто не хватает денег, кадров, технических средств чтобы сделать все проекты так, как хочется - приходится их постоянно перекидывать и балансировать между проектами), а также более серьезное, чем руководителю проектов, умение работать с финансами.

Стандарт PMI по управлению программами, доступный на апрель 2018 называется “The Standard for Program Management Fourth Edition”. Он сфокусирован на планировании и отслеживании программы (в состав которой входят как проекты, так и операционная деятельность) и полностью совместим с PMBoK. Кстати, именно поэтому неправильно говорить “программа проектов” (по определению, она может состоять не только из проектов, так что простое “программа” - лучше).

Экзамен Института для руководителей программ называется Program Management Professional (PgMP). Он сложнее и дороже, чем экзамен PMP (но, кстати, быть специалистом в проектном управлении не обязательно, можно сразу отправляться на сертификацию по программному менеджменту).

Стандарт по управлению портфелями

Портфель отличается от простого множества проектов тем, что содержит элементы (не обязательно проекты, операционную деятельность тоже) сгруппированные по определенному стратегическому признаку (например, рентабельности или маржинальности, рынку или чему-то еще).

Портфель отличается от программ тем, что его элементы собраны вместе не для облегчения управляемости, а именно из стратегических соображений.

Поясним на примере.

Вы управляете 4 проектами, некоторые из них для разных заказчиков. Вам их поручили просто потому, что когда проекты запускались - вы были свободны и они соответствовали вашей квалификации. Вы - менеджер проектов.

Вы управляете автоматизацией сети учреждений, в рамках которой разрабатываются одни ИТ-системы, закупаются и внедряются другие, модифицируются третьи, многие из них при этому интегрируются друг с другом, создается и вводится в работу колл-центр для поддержки пользователей, создается ИТ-отдел на стороне заказчика и т.п. Определена цель (экономический эффект, который заказчик желает получить) и вы отвечаете за его достижение. Вы - руководитель программы.

Вы исполнительный директор компании. На совете директоров вы с помощью коллег проводите ревизию всех проектов. Группируете их. Примерно 10% проектов попадают в группу “стратегически важных”. Они формируют больше половины всей выручки компании. Но при этом нацелены на разные рынки, разных заказчиков, часть из них будет выполняться в разных странах в филиалах вашей фирмы). Наряду с проектами, в эту группу попала и операционная деятельность (такая как “выполнение запросов на консультирование” и “техническое сопровождение клиентов” - также высокомаржинальные виды деятельности). Управление этой группой проектов и операционной деятельности вы берете на себя. Цель - обеспечить особый контроль, по возможности - повысить маржинальность еще больше. Это “портфель”. Вы - руководитель портфеля.

Из-за того, что в портфель могут входить не только проекты, но и операционная деятельность - не правильно называть его “портфелем проектов” (лучше просто “портфелем”).

От руководителя портфеля ожидается, помимо общих управленческих компетенций, и определенных навыков проектного и, желательно, программного управления - навыки финансового и стратегического планирования и управления. Часто роль руководитель портфеля играют представители топ-менеджмента компании. Директора, руководители проектного офиса, председатель совета директоров и т.п.

Стандарт PMI по управлению портфелями, доступный на апрель 2018 называется “The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition”. Он сфокусирован на планировании и отслеживании портфеля.

Экзамен Института для руководителей программ называется Portfolio Management Professional (PfMP). Это один из самых дорогих и сложных экзаменов PMI. Для его сдачи не нужно обладать сертификатами PMP, PgMP или какими-либо другими.

Руководство по бизнес-анализу

Из всех проектный ролей (или профессий) работа менеджера, вероятно, теснее всего переплетена с работой бизнес-аналитика.

Бизнес-анализ (по определению) посвящен:

определению проблем и потребностей
поиску рекомендаций и решений для удовлетворения потребностей (решения проблем)
выявлению, фиксации и управлению ожиданиями заинтересованных сторон в рамках достижения бизнес-целей
поддержке успешного создания продукта или услуги в рамках проекта.

Зачастую, именно бизнес-аналитик (или аналитики) - главный соратник менеджера в общении с заказчиком, сборе требований, формировании “ТЗ” (или бэклога, если применяются гибкие подходы), а также играет огромную роль при запуске проекта и на всех промежуточных о окочнательных “приемках” и “ретроспективах”. В отсутствии бизнес-аналитика его роль берет на себя сам руководитель проекта.

За счет того, что менеджер проекта должен обладать многими компетенциями бизнес-аналитика, по моим наблюдениям часто самые лучшие проектные управленцы занимались бизнес-анализом в прошлом (как основной работой или совмещая с другими обязанностями).

PMI, частично, разделяет мой взгляд на важность бизнес-анализа. По крайней мере это единственная не проектная (программная, портфельная) специальность, для которой он выпустил свой свод знаний (а также завел сертификационный экзамен).

Объем доступного на апрель 2018 руководства - 227 страниц. Посвящено оно нескольким темам: оценке потребностей, планированию в бизнес-анализе, выявлению и сбору требований, отслеживанию и мониторингу (в первую очередь - тех же требований), оценке решений (насколько разошлись план и ожидания с фактами фактами и почему и т.п.).

Экзамен, посвященный проверке знаний роли бизнес-аналитик в PMI называется PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA).

Модель зрелости проектного управления в организациях

При внедрении и совершенствовании проектного управления одним из важных шагов является аудит (собственной) компании и менеджеров.

На апрель 2018 доступна книга “Модель зрелости проектного управления в организации”, по английски Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition. OPM3 - это аббревиатура на английский манер, где цифра 3 говорит что буква “М” встречается трижды.

OPM3 - это попытка института разложить на компоненты все, что можно наблюдать в организации, дабы сделать вывод “зрелое” или “не зрелое” (и на сколько зрелое) в ней управление проектами.

Идея хороша. Попытка свести жизнь организации к простым, проверяемым в процессе аудита документам, шаблонам, планам, привычкам и паттернам поведения менеджеров могла бы привести к появлению очень толкового руководства. Оно могло бы направлять аудитора (например, руководителя проектного офиса), который пытается вычислить сильные и слабые стороны фирмы, выявить пробелы. Затем, фокусироваться именно на этих пробелах, внедрить недостающие техники и сберечь то ценное что уже наработано годами (т.е., занимаясь развитием проектного управления случайно не выплеснуть дитя вместе с водой из купели). Используя такое руководство многие фирмы могли бы собственными руками привести проектное управление в порядок (или улучшить его еще больше).
К сожалению, в PMI пожадничали. Разложив все элементы OPM3 на составляющие, зачем-то решили скрыть самый нижний уровень (т.е. как раз таки рабочий слой - так называемые capacity [“способности”]), что сделало руководство не применимым в жизни простого аудитора, консультанта или менеджера проектов.

Подробнее об этом говорим на этом видео (фрагмент передачи PM-talk, посвященный экспресс-обзору и субъективным выводам):

Фреймворк компетенций менеджера проектов

Формально - этот фреймворк не относится к “основным стандартам” - foundational standards)

Аудит менеджеров проектов (проверка что они знают и применяют, а что нет) - не менее важный шаг при внедрении проектного управления, чем аудит компании в целом.

В PMI попробовали разработать модель компетенций для менеджера по трем шкалам: “что он знает и применяет” (тут вся “мат. часть проектного управления, фреймворк адресует читателя в PMBoK, а в качестве свидетельства о том что менеджер преуспел в теории рекомендует сертификат PMP), “чего достигает” (должно оцениваться по результатам реальных проектов) и “как себя ведет” (оценка характеристик личности).

Во фреймворке подробно описан только критерии по последней шкале (“как себя ведет”), именно по ней можно построить карту личных компетенций.

На апрель 2018 доступна версия “Фреймоворк развития компетенций менеджера проектов”, по английски Project Manager Competency Development Framework – Third Edition.

Ссылки, упомянутые в статье:

Youtube - видео с экспресс-анализом PMCDF и OPM3 (13 минут).

По вопросам любого сотрудничества:

контакты на pmlead.ru